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Non solo robot: per l’Industria 4.0 servono persone che pensano

CORMANO – Industria 4.0? Il tema è di stringente attualità, al punto che Ungari Group e Toyota Academy vi dedicano una giornata di studio e dibattito: il prossimo 11 maggio, presso la sede dell’azienda milanese specializzata nella distribuzione e assistenza dei carrelli elevatori Toyota, si tiene l’evento “La sfida per le PMI 4.0 – Ungari, un’esperienza di successo. Il metodo Toyota genera valore aggiunto al cliente” (scarica il programma). Ospite d’eccezione Maurizio Mazzieri, Deputy Managing Director di Toyota Material Handling Italia, uno dei massimi esperti internazionali nell’ambito del Toyota Production System, del Toyota Way e del Lean Thinking & Manufacturing e della logistica, protagonista dell’intervista esclusiva che segue.

Chiariamoci subito le idee: cosa significa Industry 4.0?

«E’ una buzzword coniata da Siemens, ripresa nel 2009 dalla Merkel e inserita nel piano di sviluppo industriale tedesco del triennio 2009-11. Noi ne parliamo oggi come se fosse una grande novità, probabilmente scoperta grazie agli strumenti di incentivazione come ammortamento e superammortamento, ma in realtà è un concetto maturo, che riguarda l’evoluzione dei sistemi di produzione industriale. Industria 4.0 – o smart factory o fabbrica intelligente – è il quarto gradino di questa scala evolutiva, preceduto dal primo che è il vapore, ovvero Taylor e il taylorismo; dal secondo, cioè la catena di montaggio di Henry Ford e la mass production, affiancata dalla lean production, ovvero il Toyota System; e dal terzo, vale a dire l’avvento e la diffusione dell’information technology».

Quali sono i concetti base dell’Industria 4.0?

«Stiamo parlando di economia della conoscenza, quindi come sempre il valore risiede nel sapere e nelle idee. Il concetto innovativo è che la conoscenza può essere trasferita alle macchine, quindi ai sistemi di produzione, e che le macchine possono imparare autonomamente. Quindi la conoscenza, secondo queste teorie, può essere generata dalle macchine».

E su quali capisaldi si fonda?

«Primo: la robotica applicata a sistemi cognitivi, quindi i sistemi di produzione intelligenti: Secondo: il CPS, ovvero Cyber physical system, cioè l’integrazione tra reale e virtuale. Terzo: lo IoT, ovvero Industrial Internet of Things, e ancora parliamo di connessione e collaborazione. Quarto: Big Data Analytics, ovvero generazione di conoscenza dall’analisi di dati complessi. Quinto caposaldo: cooperazione tra uomo e robot nell’ecosistema industriale dotato di sistemi di produzione intelligenti, ovvero connettivi e collaborativi».

Ma la robotica “intelligente” non è una novità…

«Se parliamo di percezione di dati e segnali da parte di macchine, mediante sistemi sensoristici, era una funzione esistente già nel 1960.  Il problema attuale è di attaccarci le informazioni, cioè conoscenza, per generare intelligenza, sia essa umana che artificiale. Quindi, al di là delle ipotesi catastrofiche sulla perdita di otto milioni di posti di lavoro, io non sono molto preoccupato, perché vedo il robot come strumento collaborativo. Rispetto a 70 anni fa – quando il padre del Total Quality System, Taichi Ohno, poi ribattezzato TPS (Toyota System Production) dal fondatore di Toyota Kiichiro Toyoda, diceva che il lavoro dell’uomo si divide in due categorie: quello manuale, che può essere automatizzato, e quello oculare che non può essere automatizzato, semmai autonomizzato – oggi i robot vedono e possono individuare simboli e numeri ma non possono comprenderne la semantica e non sappiamo se e quando questo potrà mai accadere».

Come impattano questi capisaldi nell’ambito dell’industria italiana?

«Il problema è: chi ha recepito la questione dell’Industria 4.0? Perché io non conosco ne’ in Italia ne’ in Europa un’azienda che stia applicando tutti i capisaldi enunciati. Per qualcuno significa solo integrare manifatturiero e digitale. Attenzione però: si corre il rischio di digitalizzare gli sprechi. Se si introducono questi concetti evoluti nelle aziende così come le conosciamo oggi, rischiamo di avere un sacco di dati senza sapere come usarli. Dopo la crisi di Lehmann Brothers, il management è entrato in una spirale di “rifiuto della decisione”: siamo certi che disporre di tanti, troppi dati aiuti gli imprenditori a decidere? La verità è che non può esistere smart factory senza lean factory, altrimenti andremo a digitalizzare le inefficienze. Se per creare valore avvio determinate azioni senza eliminare gli sprechi – concetto di value stream mapping o mappatura del flusso di valore – alla fine avrò mille sensori che mi diranno in modo cibernetico che ho ancora poco valore e tanti sprechi. Potrò arrivare all’Industria 4.0 se prima riuscirò a identificare che cos’è il valore, se avrò alimentato la catena di creazione del valore anche attraverso la caccia agli sprechi, e soprattutto se avrò analizzato questo valore con gli occhi del cliente, principio che è alla base del Toyota Way. La cosa importante è che i creatori di questo valore saranno ancora gli uomini, perché i robot possiamo continuare a intenderli come strumenti di collaborazione e non sostitutivi dell’uomo».

Quindi il primo obiettivo è formare le persone?

«Una ricerca americana del 2007 ha rivelato che, da quando è uscito il libro “Toyota, la macchina che ha cambiato il mondo”, il 70% delle aziende manifatturiere Usa ha provato ad applicare il TPS e il 74% di queste non ci è riuscita, così come il 20% delle aziende giapponesi applica il TPS e l’80% no. C’è un’importante attività di conoscenza e formazione su cui concentrarsi, prima di introdurre nuovi paradigmi organizzativi o tecnologici. Se riteniamo che oggi il valore di un prodotto sia fatto dal cliente, che lo vuole sempre più customizzato, allora si può dire che il sistema Toyota come paradigma produttivo sia il più conveniente in questo scenario. Però in Toyota sappiamo anche perché da noi funziona e altrove no, se non raramente. Perché questo non è il TPS ma il Toyota Way, dove le due parole magiche sono monozukuri, cioè l’arte di saper fare le cose attraverso le persone, e hitozukuri, ovvero l’arte di saper formare le persone. Per noi, al centro del processo c’è sempre l’uomo: non ci sentiamo antitetici alla mass production, non siamo mai stati antitetici al taylorismo, abbiamo solo introdotto un nuovo paradigma produttivo sostenuto dal Toyota Way. Senza di questo non funzionerebbe la lean o la smart factory, e quindi non sarebbe possibile passare all’Industria 4.0. Lo ricordo ancora: per Toyota, Industria 4.0 è possibile solo with the human touch!».

Le piccole e medie imprese italiane possono applicare questo modello?

«Credo proprio di sì, a giudicare dalla crescita della Toyota Academy, la nostra business unit nata per erogare formazione e consulenza alle imprese di qualunque dimensione. Il motivo per cui training e consulting sono parti imprescindibili è legato al modo in cui intendiamo il principio giapponese del kaizen (ovvero “cambiamento per raggiungere la perfezione”, n.d.r.), che noi traduciamo in continuous improvement: a cosa serve introdurre in azienda un meraviglioso piano di efficientamento senza formare le persone che dovranno applicarlo?  Di fatto, penso che tra cent’anni Toyota sarà ricordata come azienda più per il change management che non per il paradigma produttivo».

Sì, ma Toyota ha un Edibta di 80 milioni di dollari al giorno. Come può calarsi il suo metodo in imprese di 50-100 addetti che fatturano mediamente dai 15 ai 50 milioni di euro all’anno?

«Sicuramente le pmi italiane possono applicarlo, forse più delle medio-grandi aziende francesi o tedesche, proprio se prendono come paragone la Toyota, che è nata piccolissima e ha avuto un’ascesa né rapida né ineluttabile, passando anche per momenti critici. Quando è stata fondata nei primi anni ’50, il Giappone era povero di risorse, proprio come l’Italia, con un’orografia come quella italiana che non facilitava la logistica. Sa perché è nata la lean production? Quando il figlio del fondatore chiese al padre di avviare una fabbrica di auto, il signor Toyoda gli impose di impiantarla in un capannone lungo non più di 300 metri, così che se l’azienda fosse fallita si poteva utilizzare per altre attività, vendere o affittare facilmente. Quindi la capacità di lavorare con poche risorse, di aguzzare l’ingegno, di partire da piccole imprese familiari, accomuna un colosso come Toyota – nato inizialmente come impresa di lavanderia e tessitura – a decine di migliaia di aziende italiane. Noi italiani siamo creativi come e forse più dei giapponesi, probabilmente abbiamo anche la stessa capacità di affrontare e risolvere i problemi; quello che un po’ ci manca è lo spirito di squadra, perché siamo individualisti, e la disponibilità a unire un po’ di sana disciplina al nostro fantastico buon senso».

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